Der in Bologna ansässige Manager analysiert Organisation, Qualifikationen und Generationswechsel als Schlüsselfaktoren für die Zukunft der italienischen Fertigungsindustrie.

Industriemanager mit über dreißig Jahre Erfahrung in B2B-Märkten, Gian Maria Agretti Seine berufliche Laufbahn hat er durch Tätigkeiten in verschiedenen Funktionen und Sektoren der italienischen Fertigungsindustrie aufgebaut. Generalmanagement, Geschäftsentwicklung, Marketing, Internationalisierung, wirtschaftliche Verantwortung, Lieferkette und Unternehmensreorganisation prägen sein Profil, in dem sich die Spezialisierung nicht auf eine einzelne Disziplin beschränkt, sondern vielmehr die Fähigkeit umfasst, … die Komplexität des Unternehmens bewältigen und die Bereiche Produktion, Menschen, Märkte, Daten und Technologie miteinander verbinden.

Im Laufe seiner Karriere war er in verschiedenen Branchen tätig, darunter: Automatisierte Maschinen, Verpackungen, Zugangsautomatisierung, Industrieschutz, technischer Schreinerbau, temporäre Konstruktionen und BaudienstleistungenSie übernehmen zunehmend Verantwortung in Organisationen, die sich auf professionelle und internationale Märkte konzentrieren. Ihre Erfahrungen unterscheiden sich hinsichtlich Produkten und Organisationsmodellen, aber sie alle eint das Bedürfnis, technische Fähigkeiten, kaufmännisches Wissen und Produktionskapazitäten in verständliche, koordinierte Geschäftssysteme umzuwandeln, die langfristig Ergebnisse liefern.

Grundlage der Vision von agretti Es gibt eine genaue Überzeugung: Innovation beginnt nicht mit dem Kauf einer TechnologieRoboter, Managementsoftware, Business-Intelligence-Systeme und künstliche Intelligenz können ein Unternehmen beschleunigen, aber sie können Prozessen, die das Unternehmen noch nicht verstanden hat, keine Struktur und keinen Sinn verleihen. Die Digitalisierung einer ineffizienten Tätigkeit bedeutet oft, dass sie schneller, teurer und fehleranfälliger wird. Daher kommt vor der Maschine der Prozess, und vor dem Prozess kommen die Menschen, die ihn verstehen, ausführen und seine Grenzen täglich erleben.

Es ist nur das verborgenes Wissen innerhalb von Organisationen eines der zentralen Themen des Gesprächs Bologneser Führungskraft und Manager mit Innovativ.NeuigkeitenEin entscheidender Teil der Informationen, die zur Verbesserung eines Unternehmens benötigt werden, findet sich nicht in Managementberichten, sondern im impliziten Wissen von Mitarbeitern, Technikern, Abteilungsleitern und Kooperationspartnern, die täglich mit realen Problemen konfrontiert sind. Dieses verborgene Wissen zu nutzen bedeutet, Innovationen nicht von oben verordnet zu bekommen, sondern einen nachvollziehbaren, gemeinsamen Wandel zu gestalten, der die gesamte Unternehmensstruktur einbezieht.

Die Angelegenheit wird im Gefüge des Italienische kleine und mittlere UnternehmenOftmals familiengeführt und geprägt von einer außergewöhnlichen Konzentration individueller Fähigkeiten. Handwerkliches Gespür, die Fähigkeit zur Produktindividualisierung, schnelle Entscheidungsfindung und eine generationsübergreifende Perspektive sind Vorteile, die große Konzerne nur schwer nachahmen können. Diese Qualitäten können jedoch gefährdet sein, wenn Wissen auf wenige Personen beschränkt bleibt, die Unternehmensführung weiterhin von familiären Beziehungen bestimmt wird und der Generationswechsel erst dann angegangen wird, wenn es zu spät ist.

Das Problem besteht nicht darin, handwerkliches Können auszulöschen, sondern individuelles Wissen in Organisationswissen umwandeln Ohne die Intuition zu ersticken, die oft den Wettbewerbsvorteil sichert. Gemeinsame Verfahren, strukturierte Schulungen, Datenanalyse und Planung sollten Erfahrung nicht ersetzen, sondern sie vielmehr unternehmensweit nutzbar machen. Nur in diesem Gleichgewicht kann die digitale Transformation wirklich effektiv sein: keine von außen auferlegte Störung, sondern eine Evolution, die das Unternehmenswissen bewahrt und gleichzeitig die Abhängigkeit von unersetzlichen Einzelpersonen verringert.

Diese Sichtweise hat sich auch im industriellen Kontext weiterentwickelt.Emilia-Romagna, ein Bereich, in dem Verpackungs-, Automatisierungs-, Automobil-, Keramik-, Biomedizin- und pharmazeutische Chemie Produktionsökosysteme aufgebaut haben, die auf dem Zusammenspiel von technischer Spezialisierung und Anpassungsfähigkeit basieren. Es ist ein Umfeld, in dem Transformation nicht unbedingt als Bedrohung, sondern als integraler Bestandteil des Unternehmenslebens wahrgenommen wird. Der Ruf von Made in ItalySie kann jedoch nicht als dauerhafte Garantie angesehen werden: Wenn sie nicht durch Forschung, Ausbildung und organisatorische Erneuerung gefördert wird, besteht die Gefahr, dass sie zu einer Einnahmequelle wird, die den Innovationsdrang dämpft.

Im Interview, Gian Maria Diese Betrachtung erstreckt sich vom Bereich der Technologie auf den umfassenderen Bereich der Industriekultur. Von der Bewältigung von Komplexität bis zur Mitarbeitermotivation, von Business Intelligence bis zur Unternehmensnachfolge, von der industriellen Konzentration bis zur zentralen Bedeutung menschlicher Beziehungen – der rote Faden bleibt die Notwendigkeit, selbstbewusstere Unternehmen aufzubauen. Daraus ergibt sich eine Innovationsvision, die weit entfernt ist von Wunderlösungen. Technologie schafft nur dann Wert, wenn Erfahrung, Daten, Prozesse und Humankapital in ein kohärentes, messbares und dauerhaftes Organisationsdesign umgewandelt werden.

Bevor wir uns mit dem Fertigungsaspekt befassen, möchten wir mit einem Punkt beginnen, den wir für grundlegend halten: Warum scheitern so viele Innovationsprojekte, bevor sie überhaupt Ergebnisse liefern?

Innovationen werden oft nicht angenommen oder scheitern aufgrund von innerem Widerstand, Angst und mangelnder Schulung. Ich glaube jedoch nicht, dass Menschen Veränderungen an sich fürchten. Sie fürchten sie, wenn sie diese nicht verstehen oder wenn sie glauben, nicht über die nötigen Werkzeuge zu verfügen, um damit umzugehen. Ablehnung entsteht aus einem Informationsvakuum. Und wo ein solches Vakuum besteht, ist es unweigerlich mit Ängsten und negativen Interpretationen gefüllt. Wenn man nicht erklärt, warum etwas verändert wird, malen sich die Menschen das schlimmste Szenario aus. Dies erfordert echtes Engagement auf allen Ebenen. Horizontales Engagement, nicht nur vertikales. Veränderungen von oben aufzuzwingen, bedeutet sehr oft, sie zum Scheitern zu verurteilen. Gemeinsame Ziele zu verfolgen bedeutet auch, sie verständlich kommunizieren zu können. Nur so können die Mitarbeiter gemeinsam mit der Organisation vorankommen, anstatt sich von Entscheidungen, die sie nicht nachvollziehen können, ausgebremst zu fühlen.

Sie haben in vielen Bereichen der B2B-Branche gearbeitet: automatisierte Maschinen, Verpackung, Automatisierung, Tischlerei und technische Anlagen. Was hat sich in den letzten dreißig Jahren in der italienischen Fertigungspraxis wirklich verändert?

Rückblickend ist die auffälligste Veränderung weniger die Technologie selbst, sondern vielmehr der Umfang und die Art der Probleme, die ein Unternehmen täglich lösen muss. Vor zwanzig oder dreißig Jahren konkurrierte ein italienischer Hersteller vor allem mit seinem technischen Know-how. Die Fähigkeit, ein Bauteil, eine Maschine oder eine Industrieanlage fachgerecht herzustellen, galt oft als ausreichend. Heute ist diese Kompetenz zwar weiterhin notwendig, wird aber fast schon als selbstverständlich angesehen. Sie reicht nicht mehr aus. Wir müssen ein komplexes Umfeld mit langen Lieferketten, sich ständig weiterentwickelnden Vorschriften, hohen Anforderungen an die Kundenzufriedenheit und elektronischen, elektromechanischen und digitalen Komponenten, die mit traditioneller Mechanik verwoben sind, bewältigen. Der gesamte Aufgabenbereich des Unternehmens hat sich verändert. Führungskräfte in Produktionsunternehmen müssen heute die Lieferkette, Eigenfertigungs- oder Fremdbezugsentscheidungen, Daten, Mitarbeiter und internationale Märkte verstehen. Sie arbeiten nicht mehr vertikal und beschränken sich nicht mehr auf eine einzige Funktion. Sie müssen zwangsläufig horizontal arbeiten.

Das Denken in Kategorien der Komplexität erfordert jedoch auch einen Kulturwandel.

„Ganz sicher. Wir müssen eine umfassendere Vision entwickeln und uns vom Tagesgeschäft distanzieren, um dessen Auswirkungen auf alle Abteilungen zu erkennen. Wir müssen die Produktionsanlage als ein zusammenhängendes System betrachten und ihre schrittweise und koordinierte Weiterentwicklung ermöglichen. Die Gesamtgeschwindigkeit eines Autos wird immer vom Reifen mit dem geringsten Luftdruck bestimmt. Genauso wird der Wasserstand in einem Fass vom kürzesten Dauben bestimmt. Eine Organisation bewegt sich nicht so schnell wie ihr stärkstes, sondern wie ihr schwächstes Glied.“

Können wir daher diejenigen, die ein Unternehmen führen, als Komplexitätsmanager definieren?

„Ich glaube, eine der wichtigsten Eigenschaften einer Führungskraft ist die Fähigkeit, Komplexität furchtlos anzunehmen und sie dann aufzuschlüsseln und den verschiedenen Beteiligten verständlich zu machen.“

Wie haben Sie diese Fähigkeit im Laufe der Zeit entwickelt?

Neugier war sicherlich der erste Faktor. Neue Dinge haben mich schon immer fasziniert und interessiert, aber nie abgeschreckt. Hinzu kommt eine menschliche Komponente, die eng mit Beziehungen zu anderen verbunden ist. Ich habe stets versucht, positive Beziehungen zu meinen Kollegen aufzubauen, unabhängig von ihrer Position. Viele meiner Erkenntnisse und Innovationen, die ich in Unternehmen eingebracht habe, entstanden durch den Austausch mit Mitarbeitern aus der Produktion, die täglich mit realen Problemen konfrontiert waren. Man spricht oft vom „Eisberg des Nichtwissens“ in Unternehmen. Nur ein Bruchteil dessen, was im Unternehmen tatsächlich vor sich geht, erreicht die Geschäftsleitung. Selbst wenn Abteilungsleiter einbezogen werden, bleibt ein enormes Wissen unentdeckt, das von denjenigen besessen wird, die täglich mit den operativen Prozessen zu tun haben. Es ist entscheidend, diesem verborgenen Wissen Gehör zu schenken. Führungskräfte, die sich in ihren Elfenbeinturm zurückziehen, gehen letztendlich nur auf einen Bruchteil der Chancen und Risiken im Unternehmen ein.

Spielte die Gegend, in der Sie aufgewachsen sind, auch eine Rolle bei dieser Denkweise?

„Absolut. Emilia-Romagna ist eine Region, in der sehr unterschiedliche industrielle Exzellenz nebeneinander besteht: Verpackungs-, Automobil-, Keramik-, Biomedizin-, Chemie- und Pharmaindustrie. In einem solchen Wirtschaftsumfeld zu wachsen, erleichtert es, Innovationen mit einer positiven Einstellung anzugehen. Der industrielle Wandel wird nicht unbedingt als Bedrohung, sondern als Teil des Unternehmenslebens selbst wahrgenommen.“

Was ist heute noch vom Innovationswert von „Made in Italy“ übrig? Und inwieweit wird es im Ausland noch als Synonym für Innovation wahrgenommen?

Das größte Risiko besteht darin, sich auf einem über Jahre aufgebauten Ruf auszuruhen. Reputation ist zwar ein wertvolles Gut, kann aber schnell zu einer bequemen Matratze werden, die den Innovationsdrang hemmt. Es gibt Regionen und Branchen, die sich weiterhin mit großem Erfolg behaupten. Ich denke da an die Verpackungs-, Automobil-, Biomedizin-, Keramik- und die chemisch-pharmazeutische Industrie. Diese Unternehmen investieren in Forschung, technische Ausbildung und die Digitalisierung ihrer Prozesse. Andere Unternehmen hingegen verlassen sich eher auf das Label „Made in Italy“, ohne ihr Angebot wirklich zu erneuern. Langfristig wird der Unterschied darin liegen, wie man traditionelles, unersetzliches Know-how mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung digitaler, organisatorischer und kaufmännischer Kompetenzen verbindet. Die Region allein garantiert keinen Wettbewerbsvorteil mehr. Sie muss aktiv gepflegt werden. Andernfalls verfliegt der gute Ruf viel schneller, als man denkt.

Welche Rolle sollten Institutionen bei der Unterstützung und der stärkeren Sichtbarkeit dieser innovativen Fertigungsprozesse spielen?

Es ist ein komplexes Thema. Oft wird eine provokante Zusammenfassung verwendet: Die USA sind innovativ, China reagiert, und die Europäische Union reguliert. Unsere Unternehmen agieren in einem stark regulierten Umfeld. Diese Regulierung verursacht Kosten, Einschränkungen und Verzögerungen, die in anderen Teilen der Welt nicht in gleichem Maße auftreten. Es gibt zwar kompensatorische Instrumente wie subventionierte Finanzierungen, die ich auch in meinen jüngeren Arbeiten untersucht habe. Unternehmen benötigen jedoch nicht nur gelegentliche Förderprogramme. Sie müssen ihr Potenzial entfalten können, ohne ständig belastet zu werden. Viele Unternehmen sind heute gezwungen, sich mit dem Nötigsten zu behelfen, tragen aber eine sehr schwere Last. Jede Aktivität ist reguliert, und jede neue Verordnung verursacht zusätzliche Kosten. Dies macht sie strukturell weniger wettbewerbsfähig als Unternehmen, die in anderen Kontexten tätig sind.

Wenn wir über Innovationen in der Fertigung sprechen, denken wir sofort an Roboter, Software, künstliche Intelligenz und Automatisierung. Welche Innovation sollte ein Unternehmen als Erstes implementieren, noch bevor es in neue Technologien investiert?

Das Unternehmen muss seine Prozesse ordnen. Zu glauben, Digitalisierung oder Technologie allein seien ein Allheilmittel, ist ein gefährlicher Irrtum. Es mag trivial erscheinen, aber es ist die unbequemste Wahrheit, die ich in immer mehr Unternehmen bestätigt sehe: Die Digitalisierung eines chaotischen Prozesses führt zu schnellerem und oft teurerem digitalem Chaos. Die erste wirkliche Innovation besteht darin zu verstehen, wie Ordnung entsteht, wie Materialien fließen, wo Zeit verschwendet wird, wer Entscheidungen trifft und auf welcher Grundlage. Es ist ein Kartierungs- und Bewertungsprozess. Dieser kann unangenehm sein, weil er schlecht definierte Verantwortlichkeiten, festgefahrene Gewohnheiten und lange tolerierte Ineffizienzen aufdeckt. Erst nach der Klärung des Prozesses ist es sinnvoll, in Technologie zu investieren. Andernfalls automatisiert man am Ende nur Verschwendung, anstatt sie zu beseitigen. Diese Arbeit bietet auch die erste Gelegenheit, alle Ebenen des Unternehmens einzubeziehen. Das Aufdecken eines Engpasses oder einer potenziellen Chance sollte nicht als Problemquelle, sondern als Chance gesehen werden, die Verantwortung für die eigene Arbeit zu übernehmen.

Die italienische Fertigungsindustrie befindet sich oft in einem Widerspruch: Sie verfügt über große technische Fähigkeiten, pflegt aber gleichzeitig Organisationsstrukturen, die tief in den Menschen, der Intuition und der Formel „Das haben wir schon immer so gemacht“ verwurzelt sind. Trifft das heute noch zu?

Leider ja, größtenteils. Und das ist Stärke und Schwäche zugleich. Das Rückgrat unserer Wirtschaft bilden kleine und mittlere Unternehmen sowie Handwerksbetriebe, deren in der manuellen Arbeit erworbene Fähigkeiten in größere Produktionsumgebungen übertragen wurden. Es gibt Menschen mit praktischem Wissen, das anderswo schwer zu finden ist. Menschen, die ein Problem intuitiv lösen können, noch bevor ein Verfahren implementiert wird. Das ist ein echtes und wertvolles Gut. Das Problem entsteht, wenn dieses Wissen ausschließlich in ihren Köpfen verbleibt und nicht durch Standards, gemeinsame Verfahren und strukturierte Schulungen Teil des Unternehmenskapitals wird. Wenn eine Schlüsselperson in den Ruhestand geht oder die Stelle wechselt, verliert das Unternehmen einen Teil von sich selbst. Der wahre Qualitätssprung besteht darin, individuelles Wissen in Organisationswissen umzuwandeln, ohne dabei jedoch die Intuition zu vernachlässigen, die weiterhin geschätzt werden muss. Viele Unternehmen bereiten den Ersatz von Schlüsselfiguren mit großer Verzögerung vor. Wenn man weiß, dass jemand in einigen Jahren in den Ruhestand geht, kann man nicht bis zur letzten Minute warten, um dessen Fähigkeiten weiterzugeben. Es dauert zwei, drei oder sogar vier Jahre, alles, was eine Person gelernt und weiß, zu sammeln und zu verbreiten. Ein Eingreifen erst im letzten Jahr bedeutet oft den Verlust einzigartigen und wahrscheinlich unwiederholbaren Wissens.

Wir trennen oft noch immer strikt zwischen industrieller und handwerklicher Produktion. Dabei kann ein handwerklicher Betrieb durchaus hochinnovativ sein und sich erfolgreich im Wettbewerb behaupten. Handwerk ist nicht zwangsläufig das Stiefkind der industriellen Entwicklung.

„Ganz sicher nicht. Ich möchte Ihnen sogar eine Frage stellen: Ist eine große Werft ein Industrieunternehmen oder ein Handwerksbetrieb? Sie kann sehr bedeutende wirtschaftliche Dimensionen erreichen und eine industrielle Struktur aufweisen, gleichzeitig aber ein sehr hohes handwerkliches Niveau bewahren. Handwerkskunst ist die Fähigkeit, dem Geschaffenen Einzigartigkeit zu verleihen. Sie kann in großen Konzernen genauso gut vorhanden sein wie in kleinen Familienbetrieben. Ich denke da beispielsweise an Unternehmen, die sich auf Lederarbeiten für Luxusautomobile spezialisiert haben, oder an die Handwerker, die Möbel und Kabinen für Yachten herstellen. In manchen Fällen handelt es sich um kleine Familienbetriebe, die dennoch in der Lage sind, praktisch unersetzliche Schreinerarbeiten auszuführen. Handwerkskunst ist daher eine Qualität und eine Stärke. Sie hängt nicht zwangsläufig von der Unternehmensgröße ab und ist kein Statussymbol einer zweitklassigen Wirtschaft. Natürlich gibt es hochstandardisierte Massenproduktionen, bei denen ein handwerklicher Ansatz wirtschaftlich nicht realisierbar wäre. Das schmälert aber nicht den Wert der Handwerkskunst in Branchen, in denen Einzigartigkeit und Individualisierung einen Wettbewerbsvorteil darstellen.“

Warum begünstigt das fiskalische, finanzielle und industrielle System dann häufig die Massenproduktion und große Konzerne, während Italien hauptsächlich von kleinen und mittleren Unternehmen lebt?

Diese Dynamik ist nicht auf Italien beschränkt. Übermäßige Regulierung ist in Europa besonders deutlich zu beobachten, doch die Bevorzugung großer Konzerne zum Nachteil kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) ist ein globaler Trend. Große Kapitalgeber warten, bis ein KMU in Schwierigkeiten gerät, um es dann zu übernehmen und sich dessen Patente, Know-how, Kundenstamm, Produktpalette und Servicequalität anzueignen. Diese Ressourcen werden anschließend in größere Strukturen integriert, die zwar von Skaleneffekten profitieren, aber oft leerstehende Fabriken, verarmte Regionen und ausgegrenzte Menschen zurücklassen. Italienische Familienunternehmen hingegen weisen einige sehr wichtige Merkmale auf. Das erste ist die schnelle Entscheidungsfindung, oft verbunden mit einer wirklich langfristigen Vision. Diejenigen, die ihren Namen an die Tür des Unternehmens setzen, betrachten es in der Regel als ein Projekt für die gesamte Generation, nicht für ein Quartalsprojekt. Dies ermöglicht mutige Entscheidungen, die ein börsennotierter Konzern unter dem Druck periodischer Ergebnisse und Dividenden nur schwer rechtfertigen könnte. Die Grenze stößt an die Grenzen, wenn das Unternehmen wächst und sich die Rolle der Familie mit der Managementrolle überschneidet. Entscheidungen bleiben persönlich, obwohl sie zu Prozessentscheidungen werden sollten. Organisationsstrukturen orientieren sich an den Menschen, nicht an den Funktionen. Wenn ein Familienunternehmen eine bestimmte Größe überschreitet, sich aber weiterhin wie ein Kleinunternehmen verhält, stößt es auf einen Engpass, der nicht marktbedingt, sondern durch die Unternehmensführung bedingt ist.

Was ist die grundlegende Stärke italienischer Familienunternehmen und was ist ihre größte Schwäche?

Ein Familienunternehmen ist ein Schatz. Seine Stärke liegt in der generationsübergreifenden Perspektive, der Fähigkeit, ein langfristiges Projekt zu entwickeln. Manchmal wird diese Perspektive jedoch so langfristig und unbestimmt, dass sie demografische und organisatorische Gegebenheiten außer Acht lässt. Seine Schwäche ist die übermäßige Individualisierung von Strukturen. Wissen und Verantwortlichkeiten bleiben an einzelne Personen gebunden, ohne die gesamte Organisation wirklich zu bereichern. Zwei Punkte werden dann entscheidend. Der erste ist der Generationswechsel, der Tausende italienischer Unternehmen betrifft. Viele sind unvorbereitet, weil sie das Problem aufschieben. Oft wollen die Verantwortlichen die Übergabe gar nicht. Wenn sie schließlich eingreifen, ist es bereits zu spät. Und genau in diesem Moment kann ein großer Konzern mit dem nötigen Kapital auftauchen, um das Unternehmen zu übernehmen und dessen Vermögenswerte anderweitig zu nutzen. Der zweite Punkt ist das Zahlenmanagement, also Business Intelligence und Datenanalyse. Oft wird angenommen, dass diese Instrumente nur für mittelständische und große Unternehmen geeignet sind. Meine Erfahrung hat mich eines Besseren belehrt. In einem meiner früheren Unternehmen entwickelte ich ein Business-Intelligence-System, das das bestehende Berichtswesen der Inhaber nicht beeinträchtigte. Es automatisierte die Prozesse lediglich, machte sie nachvollziehbar und sicher. Selbst die visuelle Darstellung der Berichte ähnelte stark dem vorherigen System. Dies reduzierte das Misstrauen und verhinderte, dass einige Mitarbeiter das alte System parallel weiter nutzten. Der Übergang funktionierte, weil die Technologie nicht als Störung, sondern als nachvollziehbare Weiterentwicklung eingeführt wurde. Familienunternehmen haben eine vielversprechende Zukunft, vorausgesetzt, sie setzen sich ernsthaft mit dem digitalen Wandel, dem Generationswechsel und der Datenanalyse auseinander.

Das Thema Umstrukturierung begegnet Ihnen im Laufe Ihrer Karriere immer wieder: Produktion, Lieferkette, Niederlassungen, Teams und Geschäftsbereiche. Was bedeutet es, umzustrukturieren, ohne das Humankapital und die Unternehmenskultur zu zerstören?

„Zuallererst bedeutet es, zu erkennen, dass jede Organisation, selbst wenn sie ineffizient erscheint, auf Vertrauensbeziehungen, implizitem Fachwissen und einem wertvollen historischen Gedächtnis beruht. Bei einer Reorganisation geht es nicht darum, ein neues Organigramm auf ein leeres Blatt Papier zu zeichnen. Es geht darum zu verstehen, was funktioniert und warum, bevor man sich mit dem befasst, was nicht funktioniert. Das größte Risiko besteht darin, ein theoretisches Modell von oben anzuwenden, ohne auf diejenigen zu hören, die den Prozess täglich erleben. Ich habe immer versucht, die Menschen in die Diagnose einzubeziehen, nicht nur in die Umsetzung von Lösungen. Wenn jemand ein Problem erkennt, zu dessen Identifizierung er beigetragen hat, akzeptiert er die Lösung viel eher, als wenn sie ihm einfach aufgezwungen wird. Eine nachhaltige Reorganisation ist eine, die die Menschen zumindest teilweise als ihre eigene wahrnehmen.“

Wie wichtig ist die Qualität der menschlichen Beziehungen in diesem Prozess? Und wie viel geht Unternehmen in dieser Hinsicht verloren?

Für mich sind menschliche Beziehungen von grundlegender Bedeutung. Wir müssen Räume schaffen, in denen sich Menschen sicher und verstanden fühlen und nicht bedroht werden. Sie müssen ihre Beobachtungen, die aufgetretenen Probleme und die Verbesserungsmöglichkeiten äußern können. Sie müssen wissen, dass Lösungsvorschläge und Hinweise auf Chancen nicht kontraproduktiv sind, sondern sie im Gegenteil fördern. Aktives Zuhören und Feedback während des gesamten Prozesses sind unerlässlich. So können sich die Menschen mit der von ihnen angestoßenen Veränderung identifizieren.

Wie viel von Adriano Olivetti steckt in dieser Vision?

„Absolut. Adriano Olivetti ist eine enorme Inspirationsquelle. Die Idee, die Fabrik für die Menschen zu bauen, nicht die Menschen für die Fabrik, ist nach wie vor außerordentlich relevant. Es gab große Industrieführer, die nicht nur wirtschaftliche Prozesse, sondern auch Beziehungen beschleunigten. Und Beziehungen wiederum haben Unternehmen zum Wachstum verholfen. Wir dürfen nicht vergessen, dass Unternehmen in erster Linie aus Menschen bestehen. Eine gewisse modernistische Kultur lässt uns heute glauben, künstliche Intelligenz werde alles erledigen, menschenähnliche Roboter würden jede Tätigkeit ersetzen und Unternehmen würden zu undurchsichtigen Orten, an denen Maschinen miteinander interagieren. Ich glaube nicht, dass das passieren wird. Die zentrale Bedeutung des Menschen, seiner Entscheidungen und seiner immateriellen Qualitäten wird weiterhin grundlegend bleiben.“

Könnte diese Fokussierung auf den Menschen in einem Handwerksbetrieb oder einem KMU einen natürlicheren Platz finden als in einem großen Konzern?

Wenn ein Unternehmen sich verändern muss und noch nicht enorm groß ist, kann seine Struktur von Vorteil sein. Weniger interne Verbindungen erleichtern das Eingreifen. Schlanke Produktion, Change-Management, Umstrukturierung und sogar Internationalisierung lassen sich leichter umsetzen. In einem großen Unternehmen hingegen, wenn die Situation bereits angespannt ist, fehlt oft die Zeit, die Mitarbeiter einzubinden. Drastische und höchst unpopuläre Entscheidungen werden dann getroffen. Dies beobachten wir beispielsweise in einigen Bereichen der europäischen Automobilindustrie. Wird der Wandel zu spät angegangen, gleicht er fast einem Krieg und fordert unweigerlich viele Opfer. Eine schlankere Industriestruktur kann daher auch schneller reagieren, vorausgesetzt, sie erkennt den Transformationsbedarf frühzeitig.

In seinen Aussagen schwingt ein gewisses Maß an Zuversicht mit. Italien hat zwar mit Produktionsschwierigkeiten zu kämpfen, doch die Größe und die Merkmale seiner unternehmerischen Struktur können auch eine Form des Widerstands darstellen.

Das stimmt. Das Problem ist, dass wir oft zwischen zwei gegensätzlichen Narrativen gefangen sind. In den 1980er und einem Teil der 1990er Jahre herrschte eine völlig optimistische Vision vor. Wachstum wurde als ein Flugzeug vorgestellt, das unaufhörlich steigt. Wir wissen jedoch, dass ein Flugzeug, sobald es eine bestimmte Höhe erreicht hat, nicht unbegrenzt weiter steigen kann. Heute dominiert oft das gegenteilige Narrativ. Es nimmt reale Daten aus einer zugegebenermaßen schwierigen Zeit und projiziert sie auf eine abwärtsgerichtete Kurve, als sei der Niedergang unvermeidlich und endgültig. Die Wirtschaft existiert seit Jahrtausenden. Sie hat Imperien, Kriege, geografische Entdeckungen, technologische Revolutionen, Krisen und gesellschaftliche Umbrüche überstanden. Sie wird sich weiterhin in Zyklen entwickeln. Abschwünge sind schmerzhaft, aber sie bedeuten nicht das Ende der Geschichte. Die Menschheit wird fortbestehen, und die Wirtschaft wird fortbestehen. Und wenn wir der Wirtschaft wieder eine menschlichere Dimension verleihen können, werden wir alle davon profitieren. Ich glaube nicht, dass es ein vorherrschendes Narrativ geben sollte, weder ein positives noch ein negatives. Was wir brauchen, ist die Fähigkeit, die Realität ohne Illusionen zu interpretieren und uns dabei nicht lähmen zu lassen.

Welchen Rat würden Sie heute einem Inhaber eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens geben, der Innovationen vorantreiben, sich besser organisieren und den Generationswechsel angemessen gestalten möchte?

„Ich würde ihnen zunächst raten, das Unternehmen mit kühlem Kopf und unvoreingenommen zu analysieren, angefangen bei den Daten. Das mag überflüssig erscheinen, insbesondere wenn der Unternehmer das Unternehmen selbst gegründet hat und glaubt, es in- und auswendig zu kennen. Doch echte unternehmerische Sorgfaltspflicht wird oft vernachlässigt. Manches wird übersehen. Anderes bleibt unbemerkt. Wieder anderes wird nicht angegangen, weil es zu komplex oder destabilisierend erscheint. Ich denke da beispielsweise an die Internationalisierung eines Unternehmens, in dem niemand Englisch spricht. Das ist eine offensichtliche Einschränkung, die aber jahrelang ignoriert werden kann. Ein tiefes und konkretes Verständnis der Ausgangssituation ist unerlässlich. Dann kann der Unternehmer sich von einem Manager beraten lassen oder innerhalb des Unternehmens Ressourcen identifizieren, die die Daten analysieren und ein realistisches Projekt entwickeln können. Große Entfernungen sind nicht nötig. Ein Dreijahresplan, der vom aktuellen Unternehmen ausgeht und das Ziel klar definiert, kann genügen. Ohne unrealistische Träumereien, ohne unbegründeten Optimismus, aber auch ohne den Pessimismus, der Organisationen oft überkommt, wenn gewisse Gewissheiten verloren gehen.“ Ein kleines oder mittelständisches Unternehmen, das bereit ist, dieses Risiko einzugehen, kann einen ersten Schritt wagen, dem weitere folgen: die Erschließung neuer Märkte, die Entwicklung neuer Produktionskapazitäten, die Stärkung der Organisation und der Aufbau nachhaltigen Wohlstands. Mit nachhaltigem Wohlstand meine ich Wachstum, das nicht auf einer vorübergehenden Diskontinuität beruht, sondern sich im Laufe der Zeit wiederholen lässt. Nachhaltig ist, was sich wiederholen lässt. Und sich wiederholendes Wachstum ist immer das Ergebnis sorgfältiger Beobachtung, Planung und Gestaltung.

Drei zentrale Einsichten, die besonders hervorzuheben sind:

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